Как хорошему разработчику не стать плохим менеджером

Компании понимают, что важно уметь из разрозненных людей создавать мотивированную команду, которая останется с вами много лет. Но компании абсолютно не знают, как этого добиваться, и даже просто как оценивать успех менеджера в этой области. Поэтому в этой книге я посвящу довольно много глав этой, любимой мной теме.

5. Антикризисный менеджмент. Тоже любимый мной и очень интересный вид менеджмента, о котором существует крайне мало информации. Периодически случается, что крупный проект вдруг начинает распадаться на части и непонятно, отчего это происходит.

В IT у антикризисного управления есть особенности, которые сильно отличают его от антикризисного управления в других областях:

a. Невозможно сменить команду. Традиционный антикризисный подход – это начать работу “с чистого листа”. Вся команда меняется на новых людей, все процессы перезапускаются заново. В IT это сделать невозможно, так как люди слишком ценный ресурс и найти 20-30 незанятых человек просто невозможно. К тому же в “кризисных” проектах знания распределены по ключевым людям и без них нельзя продолжить работу.

Конечно, всё равно необходимо делать перестановки в команде, но делать их нужно очень осторожно и точечно. Это гораздо сложнее для руководителя, чем всех выгнать и нанять новых людей.

b. Сложно диагностировать проблемы. “Нормальный” проект тоже имеет кучу сработавших рисков и рисков, которые могут сработать в любой момент. Тяжело отличить проект в кризисе от обычного, поэтому часто проекты заканчиваются провалом, а никто не успевает заметить, что они проваливаются, и ввести антикризисное управление.

Антикризисному менеджеру нужно очень хорошо понимать механизмы функционирования IT проекта, чтобы понять, на чём сконцентрировать изменения, а что можно оставить, как есть.

c. Демотивация команды серьёзно влияет на работу. Когда приходит антикризисный менеджер, люди уже сильно измучены неудачами, нелогичным менеджментом и пониманием, что проект далёк от нормального.

d. Обычным для кризисного управления, но от этого не менее сложным, является то, что менеджер окружён потоком проблем, каждая из которых выглядит приоритетной. Причём попытка решить любую из этих проблем приводит скорее к возникновению новых трудностей, чем к улучшению ситуации. Так работать очень тяжело психологически.