Управляй играя. Руководство командой с помощью шахматных стратегий

Однако лидерство переходит от одного участника к другому согласно логике задачи и этапу работы.

ПРИМЕР:

Отдел по работе с персоналом занят инновационной задачей «Разработать онлайн-курс для сотрудников». Под нее будет формироваться инновационная команда: IT-специалисты, юристы, профессиональные методологи, узкопрофильные эксперты.

В процессе решения задачи лидером может стать IT-специалист, после – эта роль перейдет к методологу, а далее – к эксперту.

Смысл подобной структуры управления состоит в том, чтобы собрать квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления инновационного проекта.

Члены команды должны отлично знать, каковы функции и необходимый личный вклад каждого.

Задачи лидера:

• определить и донести до всех миссию команды;

• определить роли каждого, включая собственную, в решении этой задачи.

И главный секретный соус лидерства – это способность создать мир, к которому люди хотят принадлежать. Стиль лидерства «командовать и управлять» является основным барьером для инноваций на всех предприятиях.

Отчет о состоянии инновационных лидеров, опубликованный DHR International[12 - Harvard Business Review «The state of innovation leaders report. The Status of Forward-Thinking Leaders», 2018.] в 2018 году, показал, что большинству руководителей обычно не хватает лидерских качеств, необходимых для успешных инноваций.

Результаты опроса 636 бизнес-лидеров продемонстрировали, что большинство компаний, как правило, не определяют, не оценивают и не вознаграждают инновационное лидерство.

Они также не создают программы для развития ключевых компетенций инновационных лидеров или эффективных подходов к приобретению этого таланта.

Вот еще несколько интересных идей, сформулированных в отчете:

Большинство респондентов согласились с тем, что четкое видение будущего и непрерывное обучение – основные качества лидера для продвижения инноваций. Было установлено, что:

• только 44 % респондентов заявили, что их ключевые лидеры имеют стратегическое видение;

• только 39 % сказали, что лидеры были достаточно квалифицированы для совместного управления;

• только 39 % сказали, что лидеры обладали непрерывным обучающим мышлением (об этом мы поговорим в Главе 2).

Проблема, обозначенная в отчете, состоит в том, что зачастую многие сегодняшние лидеры – это те, кто поднялся по карьерной лестнице благодаря индивидуальным достижениям.