Природоподобное корпоративное управление. Система «Авраллайн»

И только тогда можно ожидать услугу или товар оптимального качества, а значит, заведение получит большую рентабельность.

А если цели предприятия далеки от сотрудника?

Тирания показателей

Книга Джерри Мюллера «Тирания показателей» рассказывает, к чему приводит ситуация, когда цели предприятия и сотрудника не совпадают. Руководители, в том числе в странах экономических конкурентов, сталкиваются со все возрастающим желанием сотрудников манипулировать показателями.

Так, например, врачи порой отказываются от сложных операций в пользу простых, боясь неудачи, из-за которой они попадут «не в тот отчет».

Как-то я услышал, как врачи обсуждали опыт коллеги, уехавшего работать за границу. Наш соотечественник столкнулся с тем, что в момент поступления в больницу тяжелобольного пациента, которому требовалась срочное хирургическое вмешательство (при этом у него были сопутствующие болезни, гарантировавшие осложнения), назначенный пациенту хирург отказался проводить операцию. Российскому коллеге он объяснил это тем, что не хочет портить свои показатели.

Это говорит о том, что KPI может вымывать из рабочей деятельности саму ее суть, в данном случае – спасение жизни пациента. KPI может нарушать рабочий процесс, снижать его эффективность, если вдруг окажется, что он мешает здравому смыслу специалиста.

Приведу пример, в котором, помимо этого, видна разница в менталитетах между российскими и немецкими специалистами.

Один пожилой слесарь, всю жизнь проработавший на оборонном заводе, рассказывал о запуске завода в ГДР. В восьмидесятые годы СССР поставила в Восточную Германию завод с полным технологическим циклом и оборудованием. Бригада советских специалистов, среди которых был и мой знакомый, запускала производство на новом месте и обучала местный персонал. Однажды этот самый слесарь заметил странное на одном участке: рабочий вдруг резко выключает станок металлообработки, не отведя перед этим резец от заготовки, и идет обедать.

Результат такой халатности – поломка дорогостоящего резца и бракованная деталь.

Когда рабочего спросили, почему он так поступает, он ответил:

«Так написано в инструкции». И он продолжал таким образом останавливать станок, пока инструкцию не поменяли. Правильная остановка работы, про которую работник знал, не была включена в инструкцию.