Цифровая трансформация для директоров и собственников. Часть 2. Системный подход

Добавляем увеличение производительности в 2,5 раза за счет планирования загрузки (машинное время увеличилось с 30 до 70%) и получаем кратный рост производительности. Благодаря этому подразделение стало выполнять все прошлые заказы плюс все крупные от сетевых заказчиков (ИКЕА, Леруа, Castorama).

Этап 3 – управляем системой с учетом ограничения.

Теперь начинаем развивать продажи, понимая максимальную производительность нашего цеха. Кроме того, мы должны разработать политику обслуживания оборудования, чтобы не было простоев, и работать с мотивацией персонала.

Этап 4 – расширяем ограничение.

Думаем дальше над повышением производительности. Например, вводим принципы бережливого производства, оптимизируя в том числе цеховую и складскую логистику, чтобы не было большого количества частично выполненных заказов, и к началу производственного цикла все сырье находилось на складе. И уже после этого можно планировать модернизацию оборудования цеха, чтобы еще больше механизировать все операции и повышать производительность.

Этап 5 – возвращение к первому шагу.

Возврат к началу алгоритма означает поиск нового ограничения – наиболее актуальной проблемы уже в новых условиях. Например, необходимость модернизации уже других производителей или системы планирования поставок сырья, повышения ценностного предложения и стоимости товаров. Так начинается новый этап совершенствования бизнеса.

К чему привела наша работа по развитию производительности? Если в начале проекта у нас было 300—400 м

склада сырья, а готовая продукция отгружалась из цеха, то после всех изменений, у нас был пуст склад сырья, все пускалось на производство сразу после разгрузки, а готовая продукция отгружалась уже с отдельного склада с помощью 150—200 м

.

Ключевые инструменты

– Метод «барабан – буфер – верёвка»

«барабан» – внутреннее ограничение, например, предельные показатели того, сколько предприятие может произвести продукции;

«буфер» – перед ограничением должен находиться некоторый буфер запасов материалов, защищающий ограничение от простоев;

«верёвка» – материалы должны подаваться в производство только тогда, когда запасы перед ограничением достигли некоторого минимума, не раньше, чтобы не перегрузить производство (один из принципов бережливого производства).