Управление продажами. Как построить систему продаж, которая реально работает

ПРИМЕР

Ключевой показатель эффективности отдела продаж – объем продаж, а эффективности производства – производство самой рентабельной продукции. Возникает системное противоречие, которое в теории конфликтов называется системным конфликтом. И приводит он к систематической потере эффективности. Никакие тренинги и веревочные курсы по повышению эффективности и улучшению взаимодействия между подразделениями этот конфликт не решат.

Разрыв четвертого уровня. Деятельность операционного КАМ не согласована со стратегией работы с ключевым клиентом (SKAM).

Разрыв четвертого уровня возникает между решением SKAM о правилах и методах работы с ключевыми клиентами и работой самого операционного КАМ. Этот разрыв демонстрирует ошибки при переходе от стратегии к тактике. Например, мы ожидаем от КАМ активных переговоров в предпринимательском ключе, но не дали ему права принимать решение по большинству компонентов переговоров.

ПРИМЕР

Компания ждет от КАМ планирования на период один год, составления плана работы с ключевым клиентом на один год, но в то же время выставляет ему краткосрочные KPI в один месяц.

Или

Компания ожидает от КАМ сбора и анализа информации о клиенте, но CRM не готов или не поддерживает эту активность либо сотрудники не понимают, как эту информацию в CRM заносить.

Или

На стратегическом уровне от КАМ ожидается работа в команде, но сами команды не сформированы, более того, люди, участие которых в этих командах подразумевается, руководствуются противоречащими друг другу приоритетами.

Из-за разрывов на этом уровне происходят потеря эффективности (никогда не фатальная), снижение уровня удовлетворенности клиентов и «день сурка» в смысле регулярного решения постоянно возникающих одних и тех же рутинных проблем.

Разрыв пятого уровня. Разрыв между целями, которые ставит система менеджерам по продаже, и реальным состоянием клиентской базы.

Это разрыв между системой управления продажами и возможностями клиентской базы.

ПРИМЕР

Сотруднику поставили амбициозный план – увеличить объем продаж на 15 % в следующем году. При анализе структуры клиентской базы выяснилось, что прирост должен составить 1 млн руб., а средний чек при «завоевании» нового клиента составил 100 000 руб. в год. То есть за год нужно получить десять новых клиентов.