После меня – продолжение…

У него тому моменту было 43 000 клиентов, имевших кредитную карточку. И в этой сфере услуг очень часто возникали всевозможные проблемы и недоразумения, что не могло ускользнуть от внимания главных акционеров банка.

Вот как о ситуации, сложившейся в банке к 1991 г., вспоминает Саиде Кузейли, которая с 1988 г. заведовала кадрами, а с 1991 г. стала работать в должности исполнительного вице-президента:

Чтобы понять сегодняшний день, следует вернуться на 20 лет назад.

Впервые я узнала о банке Garanti в 1988 г.

Помню, как однажды, еще до того, как начала здесь работать, просто из любопытства, ни о чем таком не думая, я вошла в одно из отделений банка на площади Таксим. Помню, с каким вниманием рассматривала сотрудников, которых было слишком много в этом душном, без какого-либо кондиционирования помещении, выдержанном в однообразных, монотонных коричневых тонах.

<…> С середины 1980-х гг., как раз с того времени, как меня пригласил работать Ибрахим Бетиль и до 1991 г., когда на должность президента утвердили Акина Онгора, и до того, как он проявил свои феноменальные лидерские качества, общее впечатление от банка не было позитивным.

В те годы крупные коммерческие банки, совершенно не утруждаясь, работали на свое усмотрение, в то время как государственные определяли положение дел на банковском рынке, взвалив свои тяготы на плечи налогоплательщиков и участвуя в крупных сделках, благодаря которым проценты по кредитам удерживались на неприличной высоте. В результате возникала несправедливая конкуренция.

Среди этих игроков Garanti был финансовым учреждением, не до конца определившимся со своим предназначением. Не существовало у банка такой карты, которая указала бы четкий путь развития, с кем и в какой области следует сотрудничать, какие банковские продукты и услуги предлагать, с кем конкурировать. Если сравнивать с сегодняшним днем, то тогда банк никак себя не позиционировал, бренд Garanti Bank не отражал его реальной ценности, и, по моему мнению, было совершенно непонятно, к каким показателям следует стремиться.

Начиная с 1986 г. благодаря усилиям Ибрахима Бетиля начались пусть и не радикальные, но все же перемены в кадровой политике банка. Однако не только число сторонников перемен, способных привести к быстрой отдаче от инвестиций в технологическое обновление, но и результаты этой краткой по времени перестройки не были столь велики, чтобы сломить сопротивление противников изменений.