В IT и выйти

маркетинга и продаж, где руководитель производственного подразделения считал, что его основная задача – выпустить наибольшее число качественной продукции, а продажи этой самой продукции его никак не касаются, так и сейчас разработка и внедрение IT-проектов оторвана от рынка и существует в сферическом вакууме. Возможно, это происходит еще и потому, что закрывающие документы и большая часть оплаты за контракт поступают после завершения этапа внедрения проекта. Таким образом создается впечатление, что IT-компании зарабатывают исключительно благодаря работе Проектного офиса и разработчиков.

Весь остальной персонал: продажи, бэк-офис, маркетинг – балласт, не производящий для бизнеса никакой ценности.

Ввиду того, что коммерческий отдел не смог сформировать в глазах топ-менеджмента и СЕО свою ценность, являясь при этом центральным звеном, влияющим на формирование выручки и непрерывность производства IT-продукта, он был лишен права голоса и возможности влиять на управленческие решения.

Степень приоритетности задач от коммерческого отдела была понижена до уровня «когда-нибудь никогда». Такое искажение часто происходит в системах, создающих продукт, требующий применения гибкого и проектного подхода к управлению, длительного этапа внедрения или в фирмах, существующих на незрелых рынках.

Проектный подход наиболее эффективен при большей зоне неопределенности. Так, интеллектуальный продукт и его возможности могут быть раскрыты в каждом конкретном случае по-разному.

От потребности потенциального заказчика зависит полнота и многофункциональность приобретаемого IT-продукта (программного обеспечения, услуги).

За успешное и эффективное внедрение IT-проекта отвечает команда Проектного офиса или IT-департамента. Причем подразумевается, что внедрение будет осуществляться как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя. Чем более мотивированы и заинтересованы команды заказчика и исполнителя, тем быстрее и качественнее будет достигнут результат.

Масштаб команд внедрения на стороне заказчика, как правило, обусловлен следующими факторами:

1) сложностью проекта;

2) зрелостью компании;

3) бюджетом.

Численность команды исполнителя в большинстве случаев определяется лишь его зрелостью. Зачастую IT-команда существует в величине постоянной и вынуждена распределять ресурсы между различными проектами в зависимости от степени приоритизации и масштаба возникающих при внедрении проблем.