Управление будущим

Часто мы понимаем и чувствуем, что нас ожидает, но еще более часто мы реагируем на приход такого неожиданного будущего достаточно неадекватно. Мы отворачиваемся или замираем, надеясь, что злые ветры пронесутся мимо. П. Шварц считает, что типичной реакцией на неожиданность может быть следующее [3. – Р. 8–9]:

– отказ поверить в неизбежность;

– замораживание всей деятельности в испуге от наступления этой неизбежности.

Это касается бизнес-решений в первую очередь, хотя первый вариант был характерен для ситуации перед 11 сентября.

Советский Союз также двигался к своему распаду, практически не понимая, что его ожидает впереди.

В бизнес-ситуации клиент должен получить из сценария новые перспективы своих проблем. Для построения сценария надо извлечь из клиента все его исходные представления, которые в ряде случаев даже мешают увидеть ему возможное развитие событий. Первым таким шагом является SWOT-анализ, который анализирует силы, слабости, возможности и угрозы. Сильные стороны должны подчеркивать различия, слабости могут подразделяться на симптомы, гигиенические слабости (это типичные слабости менеджмента) и структурные слабости (сюда попадут те новые сферы, где может проявиться дифференциация) [1.

 – P.172].

SWOT-анализ, как и стратегическое интервьюирование сотрудников, позволяет набрать базу для последующего построения нескольких вариантов сценария. Без этого сложно разрабатывать новую тематику. Кстати, уже сама по себе формулировка сильных и слабых сторон, например, позволяет улучшить функционирование.

Даже когда мы знаем их, но знаем интуитивно, они не имеют такой воздействующей силы, как сформулированные публично и четко.

Сценарий лежит в той же области, что и истории, рассказы, нарративы. С одной стороны, это привычный для нас способ организации и ментального материала, и действительности. Кис ван дер Хейден замечает: «Истории являются эффективным способом организации вещей в нашем мозгу, располагая фактаж в рамках широкого набора тем, дисциплин, аспектов» [1.

 – P. 134]. По сути это инструментарий для структурирования действительности, для внесения в нее порядка и упорядоченности, соответствующих нашим представлениям о порядке.

У. Стивенсон и Д. Гринберг предложили еще более четкий поход к нарративу, задавая его следующим образом: «Нарратив является аналитическим конструктом, который используется в целях объединения группы событий в единую историю» (цит. по [4]).