HUAWEI. Как маленькая китайская компания завоевала международный рынок

Поступление 660 млн евро от компании Emerson, одного из ведущих мировых поставщиков электропитания, позволит Huawei переориентироваться на телекоммуникационные технологии.

Июль 2002: весна Huawei

Компания Huawei, завершившая предыдущее десятилетие на позитивной ноте, начинает новое в тяжелых условиях. Всему виной «зима» в сфере телекоммуникаций. Только в Китае рынок перешел от роста в 20 % до 2 % в год. При этом Huawei инвестировала более 650 млн евро в 3G, который пока не нашел своего рынка. Пессимистический настрой в сочетании с уходом талантливых специалистов сказывается на моральном состоянии сотрудников.

Но Жэнь Чжэнфэй, обладая воинственным духом, справедливо считает, что именно в трудностях раскрываются люди.

ЖЭНЬ ЧЖЭНФЭЙ РАЗРАБАТЫВАЕТ НАСТОЯЩИЙ ПЛАН БОЕВЫХ ДЕЙСТВИЙ. ДЛЯ НАЧАЛА ОН ОПРЕДЕЛИЛ ГЛАВНУЮ СЛАБОСТЬ HUAWEI: НЕДОСТАТОЧНАЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ.

Хотя стоимость рабочей силы в Китае невелика, средняя прибыль на одного работника остается очень низкой. В 2000 году это всего 115 тыс.

Жэнь Чжэнфэй ускоряет процесс стандартизации процессов, начатый в конце 1990-х годов. В начале июля 2002 года компания Huawei приступила к реализации масштабной программы по реорганизации цепочки поставок, производственных, закупочных и логистических подразделений. Компания также привлекает международных экспертов для поддержки этих преобразований. Всего за год управление закупок обеспечивает экономию в несколько сотен миллионов евро.

В дополнение к этому предпринимаются решительные меры по сокращению расходов. Если до сих пор сотрудники не проявляли особого интереса к этому вопросу, то теперь он находится на переднем крае. При этом расходы сокращаются не только за счет отказа от командировок и максимально возможного цифрового обмена. Некоторые сотрудники соглашаются на снижение зарплаты на 10 %, чтобы внести свой вклад в общее дело.

Помимо радикальной реорганизации процессов и усилий по сокращению расходов, в компании Huawei перестраивается вся организационная структура.

Руководство предпринимает два тактических шага. Первый – это изменение баланса сил в компании. С момента основания Huawei лидирующие позиции занимали маркетинг и НИОКР, что не позволяло межфункциональным подразделениям в полной мере реализовать свой потенциал. В новой организационной структуре введен принцип ротации руководителей каждые шесть месяцев.