Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии

«Система 2», интеллект, подключается для принятия сложных и неочевидных решений и обучения. Но так как она транжирит драгоценную глюкозу, мозг отключает ее при первой же возможности.

У такого устройства мозга много негативных побочных эффектов, известных как «когнитивные искажения». А еще наш мозг очень любит простые инструменты, будто бы помогающие принимать сложные решения. Иногда я пишу колонки для деловых СМИ, и редакторы неизменно просят меня вставить в статью что-нибудь вроде «5 фактов, которые должен учитывать каждый директор».

SWOT-анализ

Разберемся для начала со SWOT-анализом, великим и ужасным. Если вдруг вы провели последние лет 30 на Марсе и не знаете, что это такое, напомню – это матрица из четырех квадрантов, применяемая для целей стратегического планирования с 1963 года. Впервые его использовал профессор Гарварда Кеннет Эндрюс. Квадранты, соответственно, обозначают – сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы.

Я прибегал к SWOT-анализу ранее на стратегических сессиях. Но то ли я слабо был знаком с теорией вопроса, то ли инструмент не так хорош, как принято думать. Всякий раз матрица оказывалась наполнена разрозненными идеями и мыслями, стратегия в ней не просматривалась. Члены команды смотрели то на матрицу, то на меня, словно спрашивая – окей, мы все заполнили, что дальше? Из-за этого я прозвал этот инструмент «so what? – анализом».

Первая проблема в том, что «сильный» и «слабый» – относительные понятия. Сильные стороны с какой точки зрения? В этот квадрант часто попадают такие пункты, как «дружная команда» или «мы 25 лет на рынке». Но сила бизнеса определяется не возрастом или классными вечеринками, а способностью закрывать потребности, создавая ценности. Квадрант «S» я бы переименовал в вопрос «В чем мы хороши с точки зрения выявления и закрытия потребностей клиентов?».

Квадрант «W» в моей вселенной стал бы вопросом «В чем мы плохи с точки зрения выявления и закрытия потребностей клиентов, в их глазах, относительно конкурентов?».

Квадрант «O» обычно ставит группу в тупик. Само слово «возможность» слишком неоднозначно. Группы, ищущие способы взмыть к сияющим высотам на SWOT-анализе, словно на ковре-самолете, спотыкаются в квадранте «O» о три препятствия:

1. Пытаются перетащить туда пункты из квадранта «W», но с противоположным знаком.