Управление персоналом в кризис

Что делать в такой ситуации руководителю компании (подразделения)? Как сделать так, чтобы сохранить бизнес и ключевых сотрудников? Какие решения необходимо принять, чтобы после кризиса компания была «на ходу» и готова к новым трудовым подвигам?

Управляющая команда в период кризиса

Активность и энергия руководителя в этот период – первый и важнейший фактор антикризисного управления персоналом. Встанут ли люди рядом со своими лидерами, проявят ли лояльность и преданность бизнесу, сохранят ли они веру в успех – зависит от того, какой стиль управления будет выбран управляющей командой.

Отлично «работают» антикризисные технологии самоорганизации команды менеджеров:

– Наличие харизматического лидера (кризис-менеджера) во главе боевой команды руководителей компании. Это может быть собственник или Генеральный директор по найму. Авторитет, влияние, полномочия лидера четко определены антикризисной политикой компании.

– Демонстрация руководителем непоколебимой уверенности в стабильности компании в период кризиса.

Стремление и реальные действия, направленные на сохранение ключевых направлений бизнеса. Проведение оперативных и стратегических совещаний, «мозговые атаки», сбор предложений от линейного персонала.

– Сокращение социальной дистанции с коллективом. Выступления и пресс-конференции руководителей в коллективе. Открытый разговор с людьми, доверие, призыв к сплочению.

Антикризисная корпоративная культура компании

Создание и поддержание боевого духа команды – второй по значимости фактор успешного антикризисного управления компанией.

Энергия борьбы за бизнес, оптимизм, вера и консолидация – это 30% успеха. А возможно, и больше!

В период кризиса можно сформулировать и объявить сотрудникам новые корпоративные слоганы, отражающие боевую настройку коллектива. В каждой компании – свои формулировки, повышающие энергию людей.

Энергию активности и боевого настроя несет, например, такой слоган: «Не снижай амбициозность задачи!».

В подразделениях компании активность должны проявлять агенты влияния – неформальные лидеры, лояльные к руководству.

Нельзя допускать страха, уныния и апатии.

Не лишним будет напоминать «героическое прошлое» компании, если компании больше 10—15 лет. Рекомендуется опираться на верных и преданных специалистов, показавших свою лояльность компании в период кризисов 1998 или 2008—2009, 2014 годов. Пусть они рассказывают молодым, какие трудовые подвиги были сделаны, чтобы бизнес остался «на плаву».