Живые. Как корпоративная культура спасает людей и компании

И напротив – консервирование разрывов, неудобства, несправедливости лишает компанию энергии, надежды на перемены.

Руководитель приходит в крупную организацию, в которой отдельный лифт зарезервирован только за топ-менеджментом. В это же время рядовые сотрудники стоят в очередях к лифту (в часы пик по 15–20 минут). Первое, что делает новый руководитель, – открывает для всех доступ к «привилегированному» лифту. Тем самым он обрекает себя на стояние в очереди, но приобретает доверие и уважение подчиненных.

Не призываю лишать топ-менеджмент всех привилегий. Пусть они сами определяют степень разрыва со своими подчиненными. Это касается и уровня зарплаты, и различных льгот. Кстати, известно, что именно в России разрыв в зарплате руководителя и рабочего кратно выше, чем в большинстве стран мира. Как вы думаете, это влияет на уровень отчуждения между руководителями и сотрудниками?

Однако до сих пор первые лица формулируют запрос на работу с персоналом через словосочетание «сделайте так, чтоб они…».

Рецепт – начни с себя. Как именно, обсудим дальше.

Совет шестой. Даешь культурную революцию!

Жизнь любит решительных. Бизнес требует жесткости и скорости. Действовать надо хирургически, революционно. Открутить несколько голов, публичные казни тоже кстати. Требуйте перемен! Люди ленивы и без «морковки сзади» вряд ли способны к переменам.

За 25 лет своего личного управленческого опыта (в качестве владельца и первого лица компаний) я, Марк Кукушкин, много раз переживал эти революционные приступы.

Шестая ошибка – в ожидании от корпоративной культуры быстрых перемен. Трансформация корпоративной культуры – длинный путь, который, как линия горизонта, удаляется по мере приближения.

Один из самых успешных российских чейнджмейкеров Герман Греф в интервью российскому Forbes в ноябре 2019 года сказал: «Трансформация Сбербанка – это вечный процесс».

В этом процессе есть свои реперные точки постепенного изменения поведения, увеличения вовлеченности сотрудников в развитие компании. Об изменениях можно говорить по итогам исследования. Позже, в 9-й главе, мы познакомимся с моделью Денисона, которая позволяет оцифровать перемены, увидеть, как и с какой скоростью меняется корпоративная культура.