Менеджмент цифрового мира

Конечно, ее тоже можно нормировать, как, например, поступает ряд туристических компаний, продающих только стандартные туры, но при этом вы ограничиваете свой рынок. Кроме того, часть услуг требуют не физического, а умственного труда, например, медицина или образование. В этих случаях регулярный менеджмент организует работу через нормирование компетенций сотрудников и их проверку через тесты, экзамены и сертификацию. Однако, это возможно лишь в стабильных областях – при динамичном развитии учебные курсы и сертификационные программы не успевают за изменениями, и результаты хорошо знакомы каждому по массовой медицине и массовому образованию.

Современный мир характеризуется все большей динамикой развития, которая ведет к изменчивости внешнего окружения компании в VUCA-мире, и к обесценивают компетенций из-за быстрого развития технологий. В результате простые и сложные области превращаются запутанные, и область применения Agile-методов неуклонно увеличивается. При этом, из-за ошибок классификации, эффекта Даннинга- Крюгера и сильной недооценки динамики изменений, очень распространенной является ложная уверенность в том, что регулярный менеджмент может решить проблемы возросшей сложности, стоит лишь несколько напрячь мозг или позвать «настоящих специалистов».

Это касается как топов и владельцев бизнеса, так и консультантов.

Основываясь на этом, можно сформулировать следующие условия, при которых стоит применять Agile-методы в операционной деятельности:

– Если область запутана и регулярные процессы все время дают сбои

– Если в области высокая динамика, и требуется частое изменение процессов

– Если в потоке запросов много особых клиентов, которых не хочется терять

– Если не ясны факторы успеха продуктов, надо пробовать и экспериментировать

– Если квалифицированный персонал – дефицитен, недоступен или дорог

Кроме того, Agile-методы стоит применять в процессах поиска мест потенциальных улучшений и при ведении проектов изменений компании – они работают с организацией как с социальной структурой, и потому относятся к работе в запутанной области.

Правда, Agile-коучи, проводя трансформацию не часто начинают с того, что вешают доску для самого процесса трансформации и организуют спринты. Причина обычно не в том, что они не используют Agile-методы для организации своей работы, а в том, что в нее часто вовлечены руководители компании, которые привыкли работать более традиционным образом.