Кремлевская школа переговоров

Как результат, руководитель (он ведь – тоже человек, эмоции и ему не чужды) в пылу может занять позицию: ну, раз не хотят нам идти навстречу, будем действовать по обстоятельствам, а там посмотрим.

Если перед вами переговорщик ведет себя «робко», не стоит его давить и забирать все. Дайте ему «дорогу к жизни» (прием, описанный выше), постелите ему «ковровую дорожку», и он с удовольствием по ней пойдет.

Как можно было бы построить главному инженеру диалог, применив прием «Покажи врагу дорогу к жизни».

_________________________________________________________

1. Если вы (или ваш представитель) не ощущаете силы правоты своей позиции – ни в коем случае нельзя вступать в переговоры. Важно найти, на что можно опереться, в чем сила вашей позиции.

2. Если вы не можете найти правоту своей позиции, нужно признать то, в чем вы не правы. Это и будет вашей правотой.

3. Встретив «робкого» переговорщика, не старайтесь забрать у него все. Применяйте прием «покажи дорогу к жизни», дайте оппоненту выйти красиво из переговоров.

Модель «танк»

Это весьма распространенная модель поведения. Уже из ее названия ясно, о чем идет речь. «Танк» – это человек уверенный, но некорректный. В нашем обществе такой тип поведения одобряется социумом, поэтому многие стремятся вести себя именно подобно «танку». Что обычно свойственно поведению людей этой модели? Во главе всего у них стоят личные интересы – интересы других для такого рода людей абсолютно ничего не значат.

Что скрывать, действительно «танки» в жизни достигают весьма больших успехов и, конечно же, они достигают успехов и в переговорах.

Что ж, эта модель поведения весьма часто используется в переговорах. Более того, она весьма часто приносит успех. Сравнивать ее с моделью «робкий» даже, наверное, некорректно – уж слишком это сравнение будет не в пользу переговорщиков-«робких», уж слишком очевиден успех переговорщиков, которые используют поведение в стиле «танк».

Однако есть в этой модели и серьезный минус. Заключается он в том, что модель ориентирована на сиюминутный результат, а не на выстраивание стратегических отношений.

Высшее руководство Поставщика (П.) и Заказчика (З.) договорились о разработке и внедрении «Системы учета». Были определены сроки и бюджет проекта, но набор требуемой функциональности (состав работ) четко не зафиксирован.

Подходит дедлайн, П. просит З. пересмотреть сроки, на что З.