Увлекательный MBA. Настольная книга руководителя

Для этого следите за поведением инструктируемого и подмечайте, когда тот отвлекается и поэтому не слышит инструкцию. Это сигнал того, что надо остановиться и исправить ситуацию. Лучшим помощником для того, чтобы исключить ситуации с недопониманием учебного материала, которое потом приведет к ошибкам и необходимости корректировок, являются вопросы на проверку понимания. При этом вопрос «Тебе все понятно?» или «Вопросы есть?» – не является такой проверкой, так как не все люди признаются в том, что они чего-то не поняли, чтобы не показаться глупыми, да и не все понимают, что они чего-то не понимают.

Второй шаг – «Я покажу, ты посмотри», когда наставник на собственном примере демонстрирует желаемое поведение. Иногда для этого используют видео материал. Посыл этого шага очень прост. Он как бы говорит новичку: «Делай, как я!».

Третий шаг – «Сделаем вместе». Наставник делает, подопечный помогает.

Четвертый шаг – «Сделай сам, я подскажу». С этого момента подопечный переходит к самостоятельным действиям под наблюдением наставника, который при необходимости корректирует сотрудника. На этом шаге очень важно не критиковать, а поощрять, так как ошибки в процессе обучения неизбежны и нужно быть готовым к ним. Подсказывать нужно в рамках срока, выделенного на обучение, до тех пор, пока новичок не будет делать уверено сам и без ошибок. В продажах можно провести ролевую игру, где клиентом выступает ментор, а продавцом – менти.

Пятый и последний шаг – «Сделай сам, расскажи, что сделал». Подопечный самостоятельно делает работу, а затем делится своими мыслями, проблемами и впечатлением с наставником.

Существуют и другие формы обучения, к которым может привлечь новичка ментор:

• Временное замещение другого работника.

• Участие в обсуждениях.

• Сбор информации, подготовка аналитики.

• Участие в профессиональных объединениях.

• Выступления на профессиональные темы и др.

Почему некоторые руководители неохотно обучают своих подчиненных? Думаю, основных причин может быть несколько:

• Порой руководители просто «скупы», не желают делиться не только знаниями на работе, но и всем остальным вне работы.

• Некоторые менеджеры не обладают достаточными знаниями для передачи либо не умеют обучать.

• Бывают менеджеры, которые боятся обучить себе конкурентов.