Инновационный бизнес. Стратегическое управление развитием

Обеспечивают установление стратегических границ операционной деятельности, решение узкоспециализированных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделений (в данном пособии операционные стратегии рассматриваться не будут).

2.2 Корпоративные стратегии

Корпоративные стратегии направлены на создание конкурентного преимущества фирмы посредством управления набором видов деятельности. Корпоративная стратегия связана с управлением активами отдельных видов бизнеса компании, поэтому для определения ее разновидностей необходимо ввести понятие доминирующего ресурса – основной составляющей потенциала организации, ее фактора роста.

Предприятия и организации можно разделить на две группы:

1) производственные организации, осуществляющие выпуск продукции, выполнение работ или оказание услуг при помощи специализированного оборудования. Доминирующим ресурсом таких организаций выступают специализированные активы, поскольку без приобретения новых активов невозможен рост объема выпускаемой продукции (оказываемых услуг);

2) организации сферы «чистых услуг», осуществляющие выпуск продукции (оказание услуг) без привлечения специального оборудования, базирующиеся на знаниях и умениях персонала.

В зависимости от действий, которые организация осуществляет с доминирующим ресурсом (активами вида бизнеса или персоналом), выделяют три группы корпоративных стратегий: стратегии роста, стратегии стабилизации, стратегии свертывания.

Рассмотрим состав каждой группы.

1. Стратегии роста — стратегии, направленные на увеличение стоимости доминирующего ресурса организации (активов, численности персонала). Параллельно с увеличением стоимости активов растут объем выпускаемой продукции, доля рынка, прибыль или другие критерии достижения целей. К группе стратегий роста традиционно относят стратегии горизонтальной, вертикальной интеграции, диверсификации.

1.1. Стратегия горизонтальной интеграции — используется для достижения роста через покупку активов, специализированных на той же стадии отраслевой цепочки ценностей, что и текущий бизнес организации. Характерный пример – приобретение конкурентов или объединение (слияние) нескольких организаций с одинаковыми специализациями. Как правило, горизонтальная интеграция используется для увеличения размера организации и расширения физического объема выпускаемой продукции.