Гибкое управление IT-проектами. Руководство для настоящих самураев

Аналитик, переходящий к гибкому проекту, осознает, что этап анализа никогда не закончится.

Разработчик должен быть готов к тому, что ему придется писать тесты (и немало!).

То есть нужно понимать, что, предлагая людям работать в таком режиме, вы отбираете у кого-то сыр. И все, что вы можете для них сделать, – помочь им найти новый сыр (показать, как должны измениться их роли).

Разумеется, основным достоинством многофункциональной команды является скорость, с которой она способна работать. Ей не нужно ждать одобрения или договариваться о ресурсах с другими отделами, а можно с первого же дня начинать работу, не останавливая ее ни на день.

Конечно, вы должны обрисовать людям, чего от них ожидаете, и рассказать о результатах, которых хотите добиться, набирая свою команду.

А теперь поговорим о ролях.

2.3. Роли, которые встречаются в типичной команде

Гибкие методы, такие как скрам и экстремальное программирование, предусматривают при реализации проекта совсем немного формальных ролей.

Если у вас возникает вопрос: «А где все программисты, тестировщики и аналитики?» – не волнуйтесь, они никуда не исчезли. Просто при гибкой разработке не так важно, кто именно играет конкретные роли.

Начнем с рассмотрения самой важной роли в гибком проекте – клиента.

Клиент гибкого проекта

«Источником истины» здесь является клиент, сотрудничающий с командой разработчиков, – от него поступают все требования к выполняемому проекту.

В идеале клиент должен ориентироваться в теме проекта. Это человек, глубоко погруженный в дело, ему действительно небезразлично, что делает программа, как она выглядит и функционирует. Кроме того, он с энтузиазмом направляет команду, отвечает на вопросы, словом, проявляет отдачу.

Кроме того, клиент устанавливает приоритеты.

Все это не происходит в вакууме. Речь идет о совместной работе с командой разработчиков, ведь могут быть технические причины, по которым целесообразно сделать сначала одни элементы, а потом другие (иными словами, снизить технологический риск).

Однако обычно приоритеты расставляются с точки зрения бизнеса, а затем начинается работа с командой, которой нужно выполнить намеченный план, чтобы все получилось.