Грузчик

Мои же компаньоны были уверены, что надо сначала справиться с тем, что уже есть, а не бежать впереди паровоза. Наши расхождения во взглядах на фоне физического измождения привели к падению качества услуг. Мы систематически недобирали персонал.

Поскольку контактировал с клиентами преимущественно я, то и все их претензии приходилось выслушивать именно мне. Хорошего настроения это не добавляло. В конце концов, мы стали открыто ругаться, упрекая друг друга в несостоятельности. Еще немного – и мы бы просто разошлись, потеряв все, что создали.

Но до этого, слава богу, не дошло. Просто в один момент нагрузка слегка спала и дышать стало полегче.

По итогу ущерб был не таким уж большим: пару раз нам пришлось выплатить неустойку за простой машин, и мы чуть не потеряли одного из хороших клиентов. Конфликт, однако, на этом не завершился.

Раскол

Четыре месяца пролетели как один день. Мы прошли эволюцию от бригады грузчиков до полноценной компании со своей клиентской базой. Наша выручка превышала 400 000 рублей в месяц! Провал, однако, ждал нас со стороны межличностных и партнерских отношений.

Здесь всё стало очень плохо. Критически не хватало взаимопонимания. Мы, как лебедь, рак и щука из басни Крылова, тянули в разные стороны. Возможно, это был мой прокол, так как в то время я еще не воспринимал компанию как единое целое и был сконцентрирован лишь на своих интересах и выгоде. Разумеется, это приводило к конфликтам: сначала по мелочам, а затем и по более существенным поводам.

Я понял, что так продолжаться больше не может. Бизнес перестал развиваться. Были необходимы революционные изменения. Я видел лишь один путь – разойтись.

Задерживаться с реализацией плана я не стал и пригласил своих компаньонов на разговор. Наверняка все понимали, о чем мы будем говорить. Я не стал тянуть и сказал, что устал так работать, что мы стоим на месте и что я не вижу должной отдачи. Мои партнеры не спорили. Они были полностью согласны, что мы, скорее, мешаем друг другу, нежели помогаем.

За пятнадцать минут мы все обговорили. Наши текущие объекты были поделены. За мной осталась «Лента».

Теперь мы стояли по разные стороны баррикад и из партнеров превратились в конкурентов. Мы черпали свои рабочие ресурсы из одного источника, наши базы совпадали на 80 %, мы использовали одинаковую рекламу и т. д. Всё это было неприемлемо, и я решил, что пора выходить за пределы Петергофа и начинать работать по-крупному.