Книга Эффективного Лидера

При этом, важно забыть о конкурентах, то есть перестать постоянно мониторить рынок, изучая, что нового предложили конкуренты, какие нынче тренды.

Трендмейкеры рынка – это теперь Вы!

И опять же важно не уходить в изоляцию, постоянно отслеживая желания Клиента, но не потакать им, а предвосхищать их!

Сложно? Да, это сложно, но оно того стоит, ибо делает ваш продукт и вашу компанию ценной, high value.

Компании Голубого океана должны перестать сравнивать себя с конкурентами, и тем более показывать рынку, что у вас есть с конкурентами что-то общее.

Именно эту ошибку совершил Apple (классический пример компании Стратегии Голубого океана), когда стал судиться с Samsung и тогда весь мир неожиданно узнал, что Iphone, почти наполовину состоит из комплектующих Samsung!

После этого начался стремительный взлет Samsung.

Именно поэтому Xiaomi никогда не станут компаний Стратегии Голубого океана, пока не перестанут копировать Apple, а компании Apple, абсолютно не надо волноваться, что ее копируют, таким образом, ее делают еще более привлекательной.

Мало кто хочет пользоваться подделкой, то есть ощущать себя тоже подделкой.

Как только у клиента появляется возможность, он покупает оригинал.

Поэтому забудьте о конкурентах, их у вас нет, есть только ваш клиент, которому необходимо создать продукт high value.

Отказ от конкурентной борьбы высвобождает массу энергии и средств на развитие, при этом вы постоянно развиваетесь, так как идете вперед, а не оглядываетесь постоянно по сторонам.

И тут важно, отметить один момент, который может быть опасен, такая изоляция может создать ощущение непогрешимости, то есть монопольности и это может привести к ошибкам, как например, Iphone X, со стеклянной задней панелью, которая легко бьется и беспроводной зарядкой убивающей батарею.

Мы не идеальны, поэтому об этом нужно помнить.

Второй критерий Стратегии Голубого океана, это цена, вернее запрет на изменение цены!

Компании со стратегией Голубого океана находятся в разных ценовых категориях (LOUIS VUITTON, Apple, IKEA, Starbucks, McDonalds, Zara), но у всех у них именно та ценовая категория, которая Ценна для клиента, поэтому, когда мы меняем цену, мы изменяем ценность для Клиента.

При этом не важно, в какую сторону мы меняем цену, главное изменение системы в глазах Клиента. И что показательно, особенно, губительно может быть снижение цены.