STRATEGOI. История корпоративного инноватора

Проект успешен, значит управленец талантлив, верно? Проект провален, значит команда оказалась слабой, некомпетентной, саботировала процесс и вообще всячески мешала гениальному руководителю, обесценив все его усилия… (показательно уволим часть, чтобы остальные боялись, и все опять сойдет с рук).

Получается, что большинство управленцев, мнящих себя чуть ли не гениями уровня Питера Друкера, в каком-то смысле – обычные наркоманы. Только вместо героина, кокаина и прочих известных наркотиков, они сидят на длинной игле корпоративного финансирования, публичного одобрения и признания их сомнительных достижений.

Однако, мы-то знаем, что главный тезис Томаса Куна бесспорен: «Мы все узники наших парадигм, поэтому реальный прогресс невозможен без революции». Управленческие революции требуют изменений. Мы должны понимать, что изменение не может быть разовым – это постоянное состояние, и что условия лучшего будущего достигаются путем регулярного исследования, постоянных экспериментов, анализа результатов и повторений.

Какой именно подход изменит поведение группы из сотен или тысяч людей, можно выяснить только экспериментально. При этом каждая отдельная организация использует разные методы, чтобы следовать по своему собственному пути.

Особенно важно то, что мы не можем изменить отдельных людей, будь то руководители, менеджеры или специалисты в команде. Люди существуют внутри системы управления, поэтому мы должны изменить систему управления, а не людей или понятие «культура».

Мы должны научиться координировать усилия тысяч людей, не прибегая к сомнительным услугам дорогостоящих консультантов, держать «в узде» затраты, не ограничивая при этом инициативу людей, строить организации, в которых дисциплина и свобода не являются взаимоисключающими понятиями.

Компания Toyota Improvement Kata всегда умело управляла, устанавливая краткосрочные цели, но, каждый раз, когда эти цели достигались, компания пересматривала долгосрочное видение, потому что оно, скорее всего, изменилось в промежуточный период.

Например, какие по-настоящему масштабные изменения в методах сплочения и реорганизации человеческих усилий и потенциала сотрудников вы можете прогнозировать в ближайшие годы? Способны ли вы прогнозировать коренные изменения в методах управления и последующий резонанс?

Ничего страшного в том, что вы не сможете ответить.